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对于具有多种经营业务的公司来说，战略存在于不同的管理层次，按其影响的范围及内容可划分成公司战略、经营单位战略和职能战略。公司战略所要解决的问题是确定经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。它由企业的最高管理层来确定，并且较长的时限。经营单位战略集中于在某一给定的经营业务内确定如何竞争的问题。它的影响分为要比公司战略窄，且适用于单一经营单位或战略经营单位。而职能战略涉及各职能部门的活动，其活动范围比经营战略更窄。
一、对一个大型公司来讲，有多种战略选择。一般来说，公司战略可归纳下列几类：
①集中生产某一产品或劳务战略；
所谓战略组合就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。一般的战略组合方式有下列两种形式：
即按照战略方案实施的先后顺序，依次运用各种相关战略。如在一定时期内采取发展战略，然后在一定时期内实施稳定发展战略；或者先使用调整战略，等企业条件有了改善之后再采取发展战略等。另一种顺序组合的典型范例是根据产品的市场寿命周期来采取不同的战略。
即在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。在企业具体有多种不同经营业务或多个事业部的情况下，通常采用同时组合的战略组合方式。如在增设其它战略经营单位，产品线或事业部的同时，放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；在其它领域奉行发展战略的同时，紧缩某些领域等。由于同时组合是在同一时期内同时采取几种不同的战略，因此在运用这种战略组合时，应注意以下几点；
由于同时组合可能造成企业现有资源的分散使用，因此企业必须充分顾及自己资源的可供给程度，以确保各种战略能同时得以实施而不会造成对企业资源的枯竭。
各种方案的组合是为了发挥各个方案的优势，扬长避短。因此，企业战略的同时组合必须是具有互容性的战略组合，从而使企业的整体战略达到最优。
在一定时期内，企业为实现关键性的总体战略目标而确定的战略是企业的主体战略，而其它战略则处于相对从属的战略位置。必须明确主从战略的关系，合理而有效的分配企业的资源。
在实际中企业最经常采用什么样的战略？霍福尔曾对《财富》杂志1960-1972年间所刊登的一些企业的战略决策案例进行研究。这项研究的结论是：
①不同类型的挑战会导致不同类型的战略；
②当企业面临巨大的外部环境机会，或企业资源在充分满足现有的产品市场领域后还有富裕时，它们通常会努力扩大现有的经营范围。
③当与②的条件相反的时候，则企业就会缩减现有经营范围，并改变其职能性战略，或者选择复合多样化的战略。
④最常采用的战略是为现有的市场开发新产品。
⑤最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略。
⑥企业只有在下述两种情况下才改变其整体经营目标：企业状况欠佳，不得不采取这种最终手段；企业近况良好，目标改动可确保公司经营状况得到重大改善。
格鲁克对《财富》杂志登载的358家公司在45间所作战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略频率如下：发展战略54.4%,组合战略28.7%,稳定发展战略9.2%,防御战略7.5%。格鲁克还对没经济周期阶段，企业所采取的上述几种战略进行了分析，发现：①防御战略是最不受欢迎的战略。在经济萧条时期被采用的次数与发展战略大至相当；在繁荣时期是发展战略的四分之一；在衰退和复苏时期，分别是发展战略的二分之一和三分之一。②稳定发展战略是第二不受欢迎的战略。在萧条和繁荣时期采用它的企业则是采用发展战略的一半；在复苏时期是发展战略的三分之二。③组合战略在繁荣时期是最受欢迎的战略。占发展战略的三分之一；而在其它的时期则不常被使用。④发展战略在繁荣时期也是最常用的战略，占总数的一半以上。但是衰退和复苏时期采用的频次大致相当；而在萧条时期只占总数的三分之一。
在经营单位战略选择方面，波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分别是；成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
1.1定义：又称低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。实施成本领先战略，需要一整套具体政策：经营单位要有高效的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作。为了与竞争对手相抗衡，企业在质量、服务及其它方面的管理也不容忽视，但降低产品成本则是贯穿整个战略的主题。
1.2成本领先战略的理论基石是规范效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
1.3为实现产品成本领先的目的，企业内部需要具备下列条件：
1.3.1实际一系列便于制造和维修和相关产品，彼此分担成本。同时，要使该产品人为所有主要的用户集团服务，增加产品数量；
1.3.2在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取降低价格的进攻性定价策略。这些措施短期内可能会造成初期的投产亏损，但长远目标是提高市场占有率，获取更好的利润。
1.3.3低成本给企业带来高额边际收益。企业为了维持低成本地位，可以将这种高额边际收益在投到新装备和现代化设施上。
1.3.4企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。
1.3.5降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。
1.3.6建立起严格的以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表要做到详细和进程化。
1.3.7企业建立起具有结构化的职能分明的组织机构，便于从上而下的实施最有效的控制。
从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识，成功领先战略逐渐成为多数企业所采取的战略，这一战略益处在于：
1.4.1企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。
1.4.2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时，握有较大的主动权，可以降低购买商讨价还价的能力。
1.4.3当强有力的供应商抬高企业所需资源价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。
1.4.4企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业企业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
1.4.5在与替代用品竞争时，低成本的企业往往比行业中的其它企业处于更有利的地位。
如前所述，保持成本领先地位要求企业购买现代化的设备，及时淘汰陈旧的资产，防止产品线的无限扩充以及对新技术的发展保持高度的警觉。而这些也正是成本领先战略的危险根源，这一战略的风险包括：第一，生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源；第二，行业中新加入者通过模仿、总结千人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位；第三，由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使他们丧失了预见产品的市场变化的能力。企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处；第四，受通货膨胀的影响，生产成本投入升高，从而不能与其它竞争战略的企业相竞争。因此，经营单位在选择成本领先的竞争战略时，必须正确的估计市场需求状况及特征，努力使成本领先战略的风险降低到最低程度。
2.1概念：差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。一般来说，企业可在下面几个方面实行差异化战略：第一，产品设计或商标形象的差异化；第二，产品技术的差异化；第三，顾客服务上的差异化；第四，销售分配渠道上的差异化等。应当强调的是产品或服务的差异化战略并不是说企业可以忽视成本因素，只不过这时的主要战略目标不是低成本而已。
企业要奉行差异化战略，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是不融的。实施差异化战略时企业需要具备下列条件：
2.2.1具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
2.2.2企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
2.2.3企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
2.2.5产品开发、市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
2.2.6企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
企业通过差异化战略可建立起稳固的竞争地位，从而使得企业获得高于行业平均水平的收益。差异化战略的益处主要表现在以下几个方面：
2.3.1差异化战略可为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害。
2.3.2顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。如果行业新的进入者参与竞争，它必须扭转顾客对原产品的信赖和原产品的独特性影响，这就增加了新加入者进入该行业的难度。
2.3.3差异化战略产生的高边际收益增加了企业对供应商讨价还价的能力。
2.3.4企业通过差异化战略，使得购买者缺乏与之可比较的产品，降低购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖与企业。这些都可削弱购买商讨价还价的能力。
2.3.5企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。
与其他竞争战略一样，实施差异化战略也有一定的风险，主要表现在以下几个方面：第一，实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高；第二，购买者变得更加精明起来，，他们降低了对产品或服务差优化的要求；第三，随着企业所处环境的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。而这时企业不能推出新的差异化，那么由于价格过高而处于劣势，产品差异化优势又不明显，企业处于非常困难境地。
3.1定义：集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。
虽然成本领先战略和差异化战略二者是在整个行业范围内达到目的，但集中化战略的目的是很好地服务于一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效或效率更高的服务。集中化战略是成本领先战略或差异化战略在市场某一部分上的应用。
因此，企业既可以通过差异化战略来满足一特定目标的需要，又可通过低成本战略服务于这个目标。
3.2.1集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源,更好地服务于某一特定的目标。
3.2.2将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况。
3.2.3战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
3.3.1由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或新的替代品出现时，就会发现市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。
3.3.2竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业更集中化的战略。
3.3.3产品销售可能变少，产品要求不断更新，造成了生产费用的增加，使得采取集中化战略企业的成本优势削弱。
4.1从三种战略中选择一种或在深入研究了保持繁荣的企业战略之后，得出了如下结论：
这些成功的企业有一个共同特点，就是在成本领先于差异化二者之中选择一个方面，全力以赴，直到全面胜利，避
1、企业发展战略首先要确定企业的发展目标，规划企业的发展策略，企业自身的愿景。
2、战略规划是实施战略管理的重要方法和工具，是根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行系统地设计各方面的策略。科学地制定战略规划，有助于明确公司的发展方向，系统分析公司所处的环境，确定公司发展的关键因素，对公司资源进行最优配置，并为预算和短期计划提供参照。
3、评估核心竞争力和可被利用的能力及资源、确定企业核心能力；
4、确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件。
5、了解行业/市场发展状况，即市场规模、市场增长、产品生命周期、竞争状况、资源需要、利润率、市场进入的难易等；
6、公司自身竞争能力评估，即市场份额、产品线、成本优势、公司形象管理能力等；
7、结合公司自身的核心能力，制定战略方案选择标准。
8、确定可能实现增长的各种发展机会；
9、衡量各个机会对企业发展的影响。
10、①行业种类。行业种类的特点就像动物的遗传基因一样，是一个带有自然属性的现象。比如鲜花店、网吧、美容院、食杂店等，它由周边辐射的居民数量决定，怎么可能做大呢？连锁则另当别论。相反，搞农业种植养殖、小商品批发，没有一定的规模就很难盈利。
11、②市场容量。企业规模要与市场需求量相适应。有的产品价值小重量大，利润会被运费吃掉。也有的产品受保质时间限制，不宜开拓远方市场。这两类产品受产地市场的容量限制，进而就决定了企业的规模。
12、③开拓能力。新的产品与开拓市场的能力有直接关系。你是否拥有这种能力，同样决定产品的数量进而决定企业的规模。鉴于产品制造容易，而销售相对困难，规模设定就一定要与你在一定时期（比如一年）可能具备的市场开拓能力相适应。
13、④流动资金。它与规模是最直接的正比例关系。流动资金的供给必须持续到良性循环的那个时点：销售收入开始进账的那一天。这时，企业运转的耗费才开始得以补偿。在这一天到来之前，资金是不停顿地投入且不能中断。如果资金的准备不能维持到这一天，投资的项目就会夭折。
14、⑤管理能力。管理能力的形成，建立在企业发展的过程中。比如管理费用，哪些绝对不可以发生，哪些要控制，控制到什么程度，如何控制等等，都只能在实际操作中做出规定。既然能力的产生是实践的过程，投资规模就要与管理能力相适应，否则便将败于管理。因此，对初创企业来说，不能一味地追求规模的扩张，而要根据实际情况因地、因时、因势制宜，首要的目标是要把利润做大，把市场做稳，让客户满意，这才是企业的生存之本。
1、第一、正确分析企业所处的行业背景。
2、一定要认清企业所处的行业在整个国民经济中所占的地位和作用。如煤炭等行业，曾经是国家的主导产业，这些行业在国民经济中的地位十分重要，关系到国计民生。
3、在研究行业在国民经济中的地位和作用，不但要分析现在，而且应注重将来。应认真分析其目前构成状态的同时，对其远期的走向和结构变化必须有全面的了解，同时对行业的竞争趋势也要有全面的认识，从而在制定中小企业发展战略时，有一个明确的定性量化分析和判断。
4、第二、制定中小企业发展战略，要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规方向性的动态。
5、不但今天的政策要了解，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。
6、现在有些行业的有些企业，业务转向相当快，市场态势变化十分大，既不能战战兢兢、无所为，也不能熟视无睹、置若罔闻。
7、第三、制定中小企业发展战略，必须充分顾及到该战略描述的时间。
8、制定中小企业发展战略，一般都界定在3一5年的范围，也许这是我们国情所决定的。国外一个企业制定企业战略，肯定不会是3一5年，而是远远超过这个范围。
9、比如日本的企业战略时隔是30年。它把一个企业的生命周期描述成30年。应该说是把这个企业的“一辈子”生存发展全囊括了。在欧洲原来是“百年制”。
10、第四、制定中小企业发展战略要考虑企业所处的地理位置、人文背景。
11、企业制定战略一定要努力和当地的文化实现完美结合。当这个地域能够接受这个企业战略定位和企业文化时。企业战略才有市场基础，才有可能得以顺利实施。
12、否则，一个很好的企业定位放在不同的地域，就会产生不同的结果。
13、第五、关注企业制定发展战略与消费市场环境和消费者的关系。
14、企业的产业战略和产品发展策略，在规划期内能充分适应消费的变化，包括消费观念、消费层次以及品种款式、价格档次等各种消费需求的变化。
15、社会在进步，历史在发展，人们物质精神生活方面的水平在提高，对企业产品的要求在提高，或者说愈来愈近乎挑剔。有个比较详尽的了解和科学的分析，我们的发展战略才有可能客观超前，科学有效。
16、中小企业(Small and Medium Enterprises)，又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。
