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举例来说，如果对方是厨师，千万不要说：你真是了不起的厨师。他心里知道有更多厨师比他还优秀。但如果你告诉他，你一星期有一半的时间会到他的餐厅吃饭，这就是非常高明的恭维。
老人常说“背后不说人坏话。”但是在背后说人好话确实事半功倍，从第三个人的口中听到关于自己的赞美可能是显得更加的真实，更有说服力。
客气话是表示你的恭敬和感激，所以要适可而止。
如果对方是经由他人间接听到你的称赞，比你直接告诉本人更多了一份惊喜。相反地，如果是批评对方，千万不要透过第三者告诉当事人，避免加油添醋。
有人替你做了一点点小事，你只要说谢谢、对不起，这件事麻烦你了。至于才疏学浅，请阁下多多指教。这种缺乏感情的客套话，就可以免了。
4、面对别人的称赞，说声谢谢就好
一般人被称赞时，多半会回答还好！或是以笑容带过。与其这样，不如坦率接受并直接跟对方说谢谢。
“一个人的成功， 15%取决于专业知识和技能，85%取决于沟通——发表自己意见的能力和激发他人热忱的能力”。——戴尔·卡耐基
沟通是管理者发挥领导职能的一个重要方面。管理上的沟通和人际沟通是相关的，但又是不同的。管理上的沟通我们称之为组织沟通。
人际沟通的目的在于信息的传递和反馈，以人际交往规则为主，通过语言、书信甚至体态语言（表情、动作等体态语言）进行。管理方面的沟通，以管理政策、管理程序、管理规则为主，目的是提高组织效率，达到更好的效果，实现组织的目标。
管理方面的沟通同一般的人际沟通相比，具有更强的目标性、规范性、透明性。
沟通就是信息的传递和保持信息的畅通。组织沟通中，形成完善的沟通渠道，建立规范的信息传递标准，掌握好良好的沟通行为，采用正确的沟通方式，是沟通工作的一些重点。例如，一个企业正常市场信息在月底通过E-mail由各个营业网点发给市场部，市场部收到后一个自动回复，由市场部整理后在月初的第一个上班日通过文件的形式传递给运营部门，运营部门签收，这就是沟通。当然，这个企业还可以把例外的市场信息的沟通渠道、传递标准、沟通方式等也规定下来。
任何的组织中的管理者都必须把沟通工作做好。
所谓沟通，简单地说，就是信息的传递和理解，涉及到从发送者到接受者的过程和行为。沟通对管理者的重要性体现在至少两个方面：首先，沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以实施和完成的基本条件。例如，组织目标的确定和理解需要沟通，计划的下达与执行需要沟通，奖惩制度、薪酬福利制度需要沟通，目标实现的标准以及如何测量需要沟通。只有保持信息的传递畅通，并得以理解和反馈，才能更好地实现各管理职能。其次，沟通也是管理者的重要工作。通过沟通，管理者把组织内部的成员联结起来实现组织的目标，没有沟通不可能进行群体或组织的活动；沟通的效率以及沟通的效果将对组织的整体绩效有重要影响。另外，沟通还为组织建立起了同外界联系的桥梁，任何组织只有通过与外界的沟通才有可能成为一个与外部环境发生相互作用的开放系统。
信息发送者，即需要沟通的主动者。信息沟通者必须明确是因某种原因希望接受者了解某些信息，这些信息就是要沟通的内容；将信息内容表达为某种或某些特定的符号，也就是要发送的信息只有经过编码，才能发送。例如企业的财务报表，就是经过财务人员编码然后进行信息传递。一个组织中，信息发送者要使用接受者可理解的编码进行发送信息；组织共同认可的一些信息编码规范是组织成员之间有效沟通的基础。
信息传递渠道，就是编码后的信息通过一定的形式、方式结合具体的条件进行信息传递，如文件、报告、会议、打电话、写信、谈话、以及电视和互联网等。根据信息的重要性和复杂程度等，选择不同的信息传递渠道；有些重要和复杂的信息，通常采取多种渠道进行传递，如，将绩效评估的结果告诉员工时，管理者会在面谈之后再提供一封总结信。选择什么样的信息传递渠道，既要看沟通的场合、互相同意和方便、沟通双方所处环境拥有的条件等，也与选择渠道的成本有关。各种信息沟通渠道都有利弊，信息的传递效率也不尽相同。因此，选择适当的渠道对实施有效的信息沟通是极为重要的。
信息接受者，要经过接收、译码、理解等才可了解所收到信息的内含和意义。这个译码过程关系到接受者是否能正确理解发送者所传递的信息，译码错误，信息就会被误解。接受者的专业素质、技术水平、工作经验、心理活动、社会文化背景以及价值观和理解力等都会导致解码过程中出现差错，会使信息接受者发生一定的误解，不利于有效沟通。如将组织的一重要决议通过文件、会议等形式进行信息传递，不同的接受者对决议的理解是不同的，对一些报表也会因不同的接受者有不同的理解；而语言的形式的沟通可能会有更大的误解。
人际沟通在人际关系方面具有的重要性不仅表现在信息的传递与分享，更多的是思想、观念、情感的交流，满足心理上的很多需要。
组织沟通是组织管理过程的一个重要方面。组织沟通的作用表现在：
③以最有效果和效率的方式配置组织资源，包括人力资源；
如在计划过程中，沟通的作用具体表现在：
①计划可以在管理人员和其他人员之间广泛交流；
②有效的沟通（即，对计划的准确表述、传递与理解）对执行预定计划有重要的意义；
③下属人员执行计划的情况的信息，只有通过沟通才能将信息反馈回去。计划执行中的沟通，一般都有正式的沟通方式，甚至以书面沟通为主。
良好的沟通是组织达到协调状态的基础，是组织完成其目标的必要条件。没有良好沟通的组织的特点主要有：①小道消息满天飞；②非正式组织甚至帮派现象严重；③没有统一的可执行的沟通规范；④管理者专权现象严重；⑤效率低下；等等。管理者在履行领导职能时，必须清楚认识沟通的作用，努力使信息畅通。
没有沟通就没有协调，就不可能实现组织的目标。组织的目标，必须被理解并制定为各种计划或方案，并被员工理解并执行，才能完成。
了解人际沟通的特点和沟通的方式，可以使我们更好地理解沟通。但是，管理者一定要认识到，一般性的人际沟通与管理者进行的管理上的沟通是有区别的。
与机器间进行沟通相比，人际间的信息沟通具有以下特点：
①人际沟通虽然也离不开机器沟通中所使用的传统的书面沟通语言和现代的信息工具，但更经常地，人际沟通主要是通过语言进行的，同时还辅之以姿态、手势等非语言的形式进行。
②人际沟通的内容并不仅限于纯粹的情报、消息的传递，还包括思想、感情、观点的交流。
③由于每个人的知识、经历、价值观不同，人际沟通通常会因为受到人与人之间复杂心理的影响。
口头沟通方式主要是面对面交谈，有一对一、一对多、多对多等，也包括电话或其他情况下以讲话形式出现的沟通方式。人际间的口头沟通的优点在于：①口头沟通可以迅速地交换彼此的思想和观点，迅速了解对方的反馈意见；②能够随时当面提出问题和回答问题，效率高；③口头沟通比较方便，用不着什么准备；④面对面口头沟通时，彼此可以直接从对方脸部表情、手势和说话语气等表达方式了解对方的真实情感。
然而，口头沟通也有其自身的缺点：①口头沟通可能因思考不周而无法全面系统阐明问题或因谴词造句的疏忽而造成不必要的误解；②有些人还可能因口齿不清而影响沟通；③口头沟通也容易造成信息囫囵吞枣或断章取义等现象；④容易造成口说无凭、容易遗忘等缺点。
人际间的书面沟通是进行交流思想、观点交流以及礼仪交往等常用的沟通方式，也是处理人际间事务的常用方式。书面沟通也有一对一，一对多，多对多等，特别是E-mail等信息工具的使用，进一步丰富了书面沟通。书面沟通的优点：①通过斟酌使用词更加准确；②可以方便接受者在自主的时间内阅读和反馈；③便于反复阅读、斟酌、理解；④有据可查。
书面沟通的缺点：①书面沟通可能灰词不达意；②书面沟通无法确知信息是否达到或什么时候到达；③书面沟通无法及时得到对方的反馈意见；④书面沟通无法与手势、表情等非语言沟通一起使用。
语气、手势等体态语言是人际沟通的重要沟通方式。体态语言能表达很多情感和内容。
人际沟通一般是以口头沟通结合体态语言沟通为主，书面沟通为辅。而组织沟通是以规范的书面沟通或文字沟通为主，规范性不仅表现在使用组织内可共同理解的格式、符号等，也表现在沟通的程序，甚至沟通的时间和具体情境的具体规定；组织沟通中口头沟通及非语言的沟通为辅。
组织沟通对于要达到的效果或达到的目的是明确的，沟通的效率也是管理者在沟通中必须考虑的，而一般的人际沟通对沟通效果的要求较弱，沟通的效率也没有太多的要求。
管理者既要提高人际沟通能力，又要保证组织沟通的畅通。组织沟通主要保证是信息的在组织内传递的流畅。
组织内的信息畅通必须以制度为保障。
组织内的沟通与人际间的沟通相比，组织沟通方式更广泛，但没有人际沟通灵活。如果说人际沟通是一种行为艺术，那么组织沟通则是一种科学规范，太多的艺术成分对组织沟通只能是造成更多的问题和不必要的麻烦。
组织沟通必须有相对规范的沟通方式，这些沟通规范在一定阶段要保持相对的稳定性，但，组织沟通在管理上强调沟通的效率和效果。例如，会议是传统沟通方式，由于信息技术的发展，会议作为沟通方式在很多方面已经成为低效率浪费时间的象征。某些文件在会议上宣读，就不是管理行为而成为官僚的象征，因为这些文件完全可以以某种形式通过网络进行发布（E-mail，网络公告等），其信息传递的效率大大提高；如果同时要保证效果，可辅之以提醒方式（电话提醒，张贴提醒等）。从管理上来看，会议更主要的作用是解决问题而不是沟通（传递与反馈信息）。在某些传统组织内，限制会议的次数成为提高效率的重要方面。当然，限制会议不是限制聚会和交往。
组织的沟通从管理上来说，必须不断提高信息的传递与反馈的效率和效果。
组织内的沟通主要可分为正式沟通和非正式沟通。
正式沟通是指通过正式的组织程序所进行的沟通。它是组织沟通的一种主要形式，一般与组织结构网络和层次相一致。在正式沟通中根据信息的流向，又可分为自上而下的沟通、自下而上的沟通、横向沟通和斜向沟通，它们分别又是组织内部纵向协调和横向协调的重要手段。
自上而下的沟通是指按组织的层级关系由上至下的沟通。自上而下的沟通主要使员工了解组织的目标，形成对组织目标认识的一致性，消除员工的疑虑和不稳定心理。一般员工最希望从组织获得的信息主要有以下几种：①使员工意识到他们所做的工作是整个组织必不可少的重要部分的信息；②组织的财务状况与财务政策；③组织的利益与他们自身利益的关系；④为什么、在什么情况以及如何辞退员工；⑤组织的产品或服务对顾客、环境和经济发展意味着什么；⑥组织对不同性别、年龄和社会背景的员工是否公平对待；⑦工资报酬是如何确定的；⑧提高组织效率和效果与他们利益间的关系。一旦员工从组织中未能获得及时充分的满意信息，他们往往会借助于其它内部或外部的渠道，如小道、工会或大众媒介，从而产生他们的猜测，对组织活动采取抵制或消极态度。
因此，组织内部向下沟通主要包括以下几个方面：
1）对分配给员工的任务及其工作方法给予明确、详细的工作描绘和指导。
2）从组织的整体出发，向员工说明如何和为什么要使其工作与组织总目标相一致。
3）向员工介绍有关组织过去、现在、将来的各方面情况，同时说明组织的有关规章制度和工作程序。
4）对员工的绩效的评估应着眼于完成工作的好坏，排除性别、年龄、资历、社会背景（即势力）等其它因素干扰。
5）组织理念要着重于培养员工为组织目标的实现努力的意愿。
自上而下的沟通中常存在以下问题：
（1）信息的分享不够。在条块分割的封闭组织结构中，上级组织对下级组织可能有发不完的文件、开不完的会议，以造成信息泛滥。但到了基层，管理者并不认为与员工分享足够量的信息是“组织活力的源泉、组织关系的黏合剂、组织功能的润滑油、组织机体的防腐剂”，基层管理者可能把上级文件束之高阁，不予传达；或者设置了一般员工了解之“禁区”，作为利益或权力保护起来。组织成员不知道管理者在想些什么、做些什么、筹划些什么，是许多组织习以为常的严重事实。组织沟通的根本任务是消除组织和组织成员对于自身环境的“不确定性”，而处于朦胧的不确定状态的人是无法行动的。这样的组织沟通容易产生特权或专权，管理者演变为专权者，一般员工只能消极盲从或服从，或辞职或冲突等。
（2）信息冗余量过大。无休止的套话或老话是引起信息冗余量过大的直接原因。有些管理者讲话，套话连篇，不接触实际，不触及问题本质，话说了不少，但真实信息很少。也有些管理人员，传达文件、布置工作时，总是照本宣科，造成组织成员对这样的“管理者”的讲话产生反感，“上面做报告，下面嗡嗡叫”，使沟通效率低，达不到效果。
（3）信息精确度较低。组织的层次过多，必然信息传递要经过多层次，就不可避免地影响信息的精确度。这主要由于组织内各级管理者根据自己的理解，重新赋予了新的意义。即使由最上层直接到最基层，基层的负责人仍会根据自己的理解重新解释给一般员工。
（4）动态信息过少。有的管理人员不注意把“新鲜”的信息、变化了的信息告诉下级或员工，常常拖拖拉拉，一误再误。组织成员有必要掌握与自身利益密切相关的动态信息，从而确保组织具有活力。
这是下级机构或人员按照组织的隶属关系与上级机构或管理者进行的沟通。这种沟通不仅是组织成员向管理者，或下级向上级反映自己的要求、愿望，提出批评、建议的正常渠道，而且可以对执行结果作出反馈，使上层了解其信息被接受和执行的程度，为修正和制定新的决策提供资料。
自下而上的沟通一般有两种形式：一是上对下征求意见，包括调查、召开座谈会、汇报会，设置意见箱、建立来信来访的接待制度、设立接待日制度、同下级进行不拘形式的交谈等等。二是下主动向上反映情况，提出意见或建议。下对上主动汇报和反映情况，是下对上沟通的重要组成，各种的报表就是典型的汇报工具。
这是组织中同一层级之间的沟通。横向沟通对于组织的全面协调和合作是十分必要的，是一个组织内经常采用的沟通形式。一个组织内部的各个部门之间，总有或多或少的相互联系和依赖，经过有效的横向沟通之后，能够和谐同步地完成组织目标。横向沟通是通过协调、合作来解决问题的。横向沟通是以组织的运营以及流程为基础的，以协作为目标而进行的沟通。
是发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。从效率和速度看，斜向沟通是有益的。信息系统和电子邮件更促进了斜向沟通。斜向沟通有可能造成问题。
在实际的沟通中，自上而下、自下而上、横向和斜向沟通往往是同时、交叉进行的。应该把组织内的正式沟通看成是一个网络，同时注意它们各自的作用和相互的影响。
组织中除了正式沟通之外，还存在着非正式沟通。非正式沟通是指正式制定的规章制度和正式组织程序以外的各种沟通渠道。
非正式沟通一般有四种方式。单线式是通过一长串的人把信息传递给最终的接受者。流言式是人积极主动地寻找和告诉任何别人。偶然式是一个不规则的过程，信息的某发送者在这个过程中随机地把信息传递给别人，然后这些接受者又按同一方式告诉别人。集束式是某发送者把信息告诉经过选择的人，此人又依次把信息转告其它经过选择的人。
非正式沟通的主要功能是传播员工所关心和与他们有关的信息，它取决于员工的社会和个人兴趣和利益，与组织正式的要求无关。
与正式沟通相比，非正式沟通有以下特点：①非正式沟通信息交流速度较快；②非正式沟通信息比较准确（非正式沟通不是小道消息、流言、谣言）；③非正式沟通效率高；④非正式沟通可以满足成员的某些需要；⑤非正式沟通有一定的片面性。
不管人们怎样看待和评价非正式沟通，它都是客观存在的，并在组织中扮演着重要的角色。
管理人员应正确看待非正式沟通。①管理人员必须意识到非正式沟通是一种重要的沟通方式，任何否定的态度都会铸成大错，企图消灭、阻止、打击的措施都是不明智的。②管理人员可以利用非正式沟通为组织服务。③非正式沟通信息中的错误通过非正式渠道进行更正往往效果更好。
管理者一定要对非正式沟通引起充分注意。非正式沟通好的方面，可以作为组织正式沟通的补充，如果不好，会使组织涣散，给工作带来意想不到的危害。
管理者应该明确组织沟通与一般人际沟通的区别，把对事与对人区别开来。把人际沟通与组织沟通混淆在一起的管理者，其沟通的效率与效果都将大打折扣，其沟通主要是满足个人的需要而不是组织的需要，并且无法有效满足组织内成员的需要。
四、组织沟通的障碍及其改善方法
管理有效性的最重要问题之一是组织沟通问题。沟通问题往往是那些深层次问题的表象。例如，计划工作不当可能使组织发展与执行过程摇摆不定；一个设计糟糕的组织结构也不可能理顺各种关系；模糊不清的绩效衡量标准使得管理人员对其预期要求心中无数。管理人员认识组织沟通的障碍，更主要的是寻找内在实质性的原因，而不只是处理表面现象。
（1）正式沟通程序与制度欠缺。沟通程序与制度的欠缺是造成组织沟通不畅的主要原因。如果一个组织内的成员不知道自己应该将哪些信息、在什么时间、通过什么方式、用组织内认可的编码将信息发送出去，或组织内的成员不知道该在什么情况、什么时间内处理及反馈信息，组织沟通就会不畅。
保证正式沟通的畅通，必须有一个制度平台。即使在处理例外信息或危机的时候，也有明确的制度规定。用制度的形式约束管理人员，组织沟通对管理者来说是责任，而不是由于信息不对称而成为某种权力。组织沟通必须满足效率和效果，同时考虑组织内外相关者的满意度。
（2）组织结构及岗位职责不清晰。组织结构本身就是组织沟通的框架。清晰的组织结构保证组织上行、下行沟通的畅通。岗位职责除了要求管理者在进行上行、下行沟通的同时，必须考虑协作、参与的职责，也就是横向、斜向的沟通。有些消极的管理者只是机械地履行程序内的事情，事实上，没有明确规定的但在政策范围内的事情都是管理者的事情。对岗位职责的准确理解是：在岗位说明书上明确表述的岗位职责内容仅仅是主要的部分，有些次要的内容只能隐含在组织原则以及政策之中。
明确组织结构与岗位职责是正式沟通畅通的关键之一。
管理者如何认识职权与职责是管理者的重要认识能力，在认识之上如何行为是管理者的素质。如果管理者以自己掌握的信息，以信息不对称的形式来加强自己的权力，会很容易造成信息的不畅。这样的管理者也不会着手建立信息沟通平台，整个组织的管理水平也难以提高。最高管理层的管理能力与素质将直接决定组织沟通的效率。
人际沟通与组织沟通都是信息的传递与反馈，二者却有明显的不同。组织中过份强调人际沟通和人际和谐，会导致组织沟通的障碍，人际关系也就难以和谐。
非正式沟通只能是组织正式沟通的一个补充，也是一个必要的与必然的补充，但不能变成正式沟通成为非正式沟通的补充。如果管理者将信息的分享当成给某些员工的“恩惠”或者“福利”，组织内极有可能非正式沟通占主要成分，甚至流言与小道消息盛行。管理者首先是职责，职权只是保证职责完成的一个必要条件，权利与利益只是责任履行的一个自然回报。一旦前后关系颠倒，必然会产生问题，将导致信息不畅与非正式沟通过多，直至流言与小道消息盛行，影响组织沟通的有效性。
组织制度的建设中，应该有职权的预警和限制机制，以保证职责的完成，包括沟通畅通的责任。
改善沟通的途径，首先是沟通状况的检查。检查的结果可以作为改革组织机构与系统的基础；其次是要根据组织沟通的原理建立畅通的组织沟通平台；再次，组织沟通应保持持续的维护与改进。
对沟通状况的检查，就是要审核组织沟通的政策、网络和活动。在审核时，可把组织的沟通看做为一组与组织目标的实现有关的因素。在这里，沟通本身并不被认为是目的，而只是达到组织目标的手段。信息沟通的职能之一是把计划、组织、人员配置、领导与控制等管理职能拢集在一起；信息沟通系统的另外一个职能是把组织与外界环境联系在一起。
有四个主要的沟通网络是需要审核的，它们是：
①在政策、程序、规章、上下级关系等方面与管理或工作任务有关的网络。
②与解决问题、召开会议和提建议与意见等方面的沟通网络。
③与表扬、奖励、晋升以及其它使组织目标和个人目标联系起来的各种工作关系的信息网络。
④与组织对外信息发布与沟通的信息网络。
沟通的检查工作是将沟通与许多关键性的管理活动联系在一起进行分析的工具。它不仅在发生问题时有用，而且也可以预防问题的发生。检查与审核方式可以多种多样，可以包括观察、民间测验、问卷调查、面谈以及书面文件进行分析等。
任何组织都存在一个沟通的平台，一个良好的沟通平台有利于保持信息畅通，更好地实现管理的有效性。
完善与修正沟通平台的第一步是对管理人员的意识与观念的培训。改变原来低效率的沟通平台，必须是首先管理人员的观念改变，然后是修改的政策、程序之下的新的沟通行为。对有些管理者而言，是用成就欲、事业心、责任感代替权力欲、利益心、随意感。一个以自我为中心的管理者一定不是好的管理者，一个人作为管理者的角色应该以责任和组织为中心。对管理人员进行意识与观念培训之后，要进行沟通知识的培训，以提高他们的沟通能力。
其次是根据信息技术与组织的现运营流程和环境，修改与完善政策、程序。以效率、效果、人性化以及组织内外的需要满足为原则进行优化，这种优化是以实际情况与运营为前提的。
组织沟通的持续改进是一种理念，也是组织具有内在活力的体现。管理不需要超人，也不希冀圣人。超人或能人可以作为幕后英雄、参谋等，以推动理念、工具、知识等向前进。组织沟通的持续改进是一种职能化管理，任何超出责任并具有无法限制的权力都可能造成的是伤害、倒退而不是前进。在组织沟通方面，如果不能进行检查、审核，同样会出现管理的人为性而导致混乱和低效。
管理者除了要正视组织沟通障碍，对组织沟通进行持续改进外，还必须注意组织内的人际沟通障碍。组织内的人际沟通沟通障碍主要有①缺少沟通计划；②未加澄清的假设；③语意曲解；④信息表达不佳；⑤信息在传递途中的损失和遗忘；⑥听而不闻和判断草率；⑦猜疑、威胁与恐惧；⑧缺少适应变化的时间；等等。这些障碍主要是处理好人际关系和耐心聆听等沟通技术。满足组织成员的社会需要是组织存在的目的之一。管理者应做好组织沟通，也做好人际沟通。
（1）准确性原则。沟通的目的是使信息准确地被发送者发送以及被接收者接收和理解。
（4）正式沟通为主，与非正式沟通相结合的原则。
组织沟通的方法很多，正式沟通一般用政策、程序对沟通方法做了规定。常用的有：
（2）会议制度（如何开会是管理者重要的能力）
（4）提案程序（意见和建议的提议制度）
1、品质性的定义主张，沟通只有在一方将另一方视为独一无二的个体，且无视沟通发生的场合和人数时才叫做人际沟通。
2、沟通可以是有目的的也可以是无目的的；
3、人绝对不可能不沟通，沟通行为本身也无法被逆转、无法被复制的。
4、同时，我们在沟通时还要注意几点容易陷入的困境：
5、很多时候意思不在字眼里，“醉翁之意不在酒”，意义是被人主动构建出来的；
6、沟通不见得越多越好，沟通过头也会造成问题；
7、最后，沟通并非天生的技能，是可以后天训练的。
8、沟通能力代表着一个人通过沟通，在某种程度达成个人的目标，并且理想上能维持或者增进关系的能力。
9、我是谁重要他人认知保守主义自我应验预言自我强加的预言和别人强加的预言认同管理沟通策略
10、我们需要靠四个步骤来有效组织我们的知觉：选择、组织、诠释和协商
11、任何有效的沟通，都离不开敏锐的知觉
12、知觉检核的完整程序包含了以下三个步骤：描述你注意到的行为、列出关于此行为至少两种可能的诠释、请求对方对行为诠释作澄清。
13、同理心意味着我们要把自己设想成他人，去切身感知他人的观点和情感，进而去真诚地关心他人
14、我对你错、你对我错、双方都对也都错、这个议题不重要、所有观点皆有道理
15、承认世界的多样性，是避免刻板印象的有效方法
16、首先，我们需要能辨认自己的情绪，清晰诚实地对待自己当下的心情。你可以理性地去思考，探究自己产生这样的情绪的过程本身。让自己知道，你在恼怒什么，或者为了什么事情沾沾自喜。然后，用口语化的表达精准地阐明你的情绪。如果你“想去看一场电影”，就不必对自己说“我觉得应该要看一场电影了”。如果你要描述给你的朋友，则要考虑到适当的表述，并表达地完整全面。比如说“当你讲到你的工作时，我觉得很无聊”，而不要说“我和你在一起很无聊”。分享多样的感觉，表达清楚前因后果，而不要只挑最负面的那一个去表述。最后，选择适当的时间和地点分享感觉也是至关重要的，同时还要选择最合适的沟通渠道。情侣间的小打小闹，真的没有必要放到朋友圈里去。
17、“自我内言”指的是根据某件事情自己引发的思考，而这种思考往往会导致实际的感觉和情绪
18、事实与意见的混淆、事实与推论的混淆、情绪性的语言
19、倾听是指将别人传递过来的信息赋予含义的过程，它包含了五个元素：听到、专注、了解、回应和记忆
20、倾听反应重视的是搜集资讯和给予支持，这些反应包括：借力使力、问话、释义和支持
21、比如三种最有力的辩证张力：联系和自主、公开和隐私、循例和新奇
22、分割、平衡、整合、再界定、再证实。
23、三个要素：明确地承认自己的越界行为是不当的、很诚恳地道歉、某种形式的补偿
24、人际关系的亲密感有四个维度：生理的、理性的、情绪的和活动的分享
25、我们可以通过先肯定共识，再提出不同思路的方法，来表示一定程度上的承认和赞同，以及对于对话本身的重视。
26、沟通气氛是由人际关系发展而来的
27、相互作用的信息会创造出正向或者负向的螺旋，在这样的螺旋当中，正向以及负向信息的频率和强度会不断增长。为了防止沟通中的冲突升级，我们要注意时刻控制这种气氛的运动方向。
28、吉布分别提出了六种支持性行为：描述、问题导向、自发性、同理、平等、协商。总结成一些比较有执行意义的建议就是：不要用“评价式沟通”去评价别人，而要用“描述式沟通”表达自己的想法；不要说“你不知道你自己在说些什么！”而可以说“我不明白你要表达的意思”；不要试图用支配式的态度去控制别人，而要用问题导向的形式将焦点放在满足自己和别人的需求上；不要说“现在只能这样了”，可以说“看起来我们有点麻烦了，看看我们能不能一起想个办法”；不要用策略把自己真正的动机隐藏起来，而要自发性地向对方坦诚；不要问“你星期五下班之后要做什么？”，而要直接请求“我星期五下班之后要搬钢琴，你可以帮我的忙吗”；不要用中立或冷淡的态度体现出对别人不幸的漠不关心，而要用同理心去理解别人的处境，安抚别人的情绪；不要只是说“有时候事情就是会出错，没办法”，而可以说“我知道你花了好多时间和心血在这个计划上，但有时候事情确实不能顺我们的意”；不要说话的时候自带优越感，表现出“我比你优秀”，而要用谦虚平等的口吻；不要说“你这样做是不对的”，而可以说“如果你愿意的话，我可以告诉你我曾经用过的有效方法”；不要用确定性的口吻来彰显自己的自负和武断，你怎么能保证自己就是对的呢？可以用协商的态度来和对方讨论；不要说“那绝对是不可能的”，可以改说“我想你用那个方法可能会出点麻烦”。
29、不带情绪地描述行为、至少提出一个解释、表达说话者的感受、描述情境的结果和说话者的意图。用这样的方式可以创造较为和谐却又有完善目的性的沟通氛围。
30、分析一下当男朋友的微信回复速度让你无法忍受时，你可以考虑的沟通方式：
31、“昨天晚上我发了好几条微信给你，你每条都隔20分钟才回，而且都只有两三个字（客观描述行为）。我觉得你可能是在忙，或者在跟客户沟通，总是看手机不太礼貌（提出站在对方立场的解释）。但是我每次发出信息以后都会盯着手机等好久（描述结果），这会让我很失落，还会有点生气（表达感受）。我觉得下次你如果要有一段时间不方便回信息，是不是可以先提前跟我说一下，这样我不会心情不好，你也可以专心工作（表达合理的意图）。”
32、良好的沟通方式应该是亲密而不具攻击性的建设性沟通。关系冲突系统在伴侣之间的展现非常具有代表性，一对伴侣所选择的冲突类型会显示出他们的关系：分离、独立或者传统。往往选择分离和独立的不如选择传统的沟通方式来得更有安全感。
33、要建设性地处理冲突，首先要确认你的问题和未满足的需要。把重点放在你为什么不满意，提出你本质的需求，而不是去情绪化地给别人贴标签。其次，你需要提前预约沟通时间。哪怕再生气，可以先对对方说我们今天晚上聊一聊，或者等你有空我们谈谈。让对方有所准备，正视你们的问题，而不是突然要求别人把关注点放到你身上，这种情形往往会导致破坏性的争吵。然后，描述你的问题和需求，商议解决之道。这个环节具体的沟通方式我们之前已经探讨过了。最后，我们还要跟踪这个解决方案的后效，以做调整。
34、解决冲突是考验沟通能力的终极大关。冲突是很严肃、紧急和具有破坏力的状态，解决冲突的意义往往非常大。在解决冲突的过程中，几乎可以用到所有我们之前讲过的理论和方法，简直可以算作一场大考试。首先我们要避免用防卫心态来对待，其次要掌握描述问题和需求的方法，利用所有语言和非语言的沟通方式，创造合适的沟通氛围。我们要倾听对方的心理诉求，还要利用同理心，站在对方的立场思考问题。最后还要对知觉和认同进行管理，使用协商的技巧提出建设性的解决方案。当我们经历了第一章中讲过的几个学习阶段，最后融汇贯通达到整合期时，相信大家就能很好地解决沟通中的冲突问题，也能很好地应对大部分的沟通场景和需求了。
