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1、（一）企业战略体系战略是个既虚又实的东西。战略是对企业未来方案方向的规划，伸手触不可及，但战略又关系到企业的生存和发展，企业要想壮大和发展，就必须要制定战略，将对未来的规划用有形文字和数据描述出来。诺基亚、柯达等一大批在我们眼前倒下的曾经的500强巨头，包括苹果公司的几起几落，都一再充分证明了战略的重要性。咨询团队将通过对客户内外部形势的客观分析和判断，帮助客户正确制定或调整企业战略，寻找到战略实施和战略控制的有效途径，确保战略目标的实现。
2、（二）企业流程体系工作流程是企业业务运作的途径，整个流程的顺畅是提高组织效率关键所在。优秀的流程能够有效提升企业的核心竞争力。流程优化设计的过程一般分为流程现状梳理（包括理解现有流程和绘制现有流程图）、流程分析、流程（包括核心业务流程和服务支持流程）优化/设计，以及流程规范编写四个环节。咨询团队将通过对客户企业内部工作的调研、分析、诊断，集结相同或相关行业企业的经营管理模式，对客户核心业务流程和支持服务流程现状进行梳理、分析、优化/设计，以及相关流程规范编写。
3、（三）企业组织体系所谓组织，是为实现共同目标而建立起来的，实现人与人之间分工与合作所必需的职责与权利关系的系统。在这里，组织设计的内容主要包括法人治理结构设计、组织结构设计、职能分析与设计等模块。这些模块既可以一起作为一个完整组织设计方案的组成，也可以根据企业的实际需要分别设计。咨询团队将通过各种分析手段对组织横向沟通与纵向控制进行有效的平衡，通过横向沟通和纵向控制的实现方式，为企业打造以高效的组织效能为特色的组织结构，包括结构类型的选择、职能的设置与职位的设计。
4、（四）企业制度体系规章制度是公司企业规范化系统运作的基础，好的制度不仅是员工的工作、行为规范和准则，也是管理者的有力助手，制度的建立健全，可以更好的规范管理体系，可以成为行为准则的界定标准和绩效管理的标准，可以对违规行为实施处罚，可以协助企业建立良好的企业文化形成独特的竞争优势；可以协助企业形成特有的激励机制；可以提升员工的工作热情和依附度，形成团队优势。咨询团队将根据企业实际需要，从人、财、物，产、供、销、研等方面，多角度、多维度地进行分析，梳理/设计符合企业管理实际的相关管理制度。
5、（五）企业内控体系在日常工作中有多少需要控制的模块？在每一个控制的模块中有多少个控制点？每个控制点信息反馈的频率是多少？这些信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定的？只有经过处理的信息才能够支持企业的决策行为。一个管理者必须思路清晰，谋定而后动。在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。咨询团队将正确评估企业内部控制环境，包括管理思想和经营方式、组织结构、董事会和审计委员会、责任划分和授权方法、人事政策、内部审计，并根据咨询企业的性质及需要，将内部控制制度索引内容嵌入企业管理制度，或依据内保部控制制度索引修订企业管理制度。
标准化管理：标准化管理是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动，及MBA等常见经管教育均将标准化管理体系建设涵括在内。现阶段标准化管理泛指企业标准化管理体系。
规范化管理：在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。
标准化管理：主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。
规范化管理：提高效益，企业形象等。
规范化管理：“八零”境界——决策制定零失误、产品质量零次品、产品客户零遗憾、经营管理零库存、资源管理零浪费、组织结构零中间层、商务合作伙伴零抱怨、竞争对手零指责。
技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。
在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
规范化管理强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。
其管理标准有：决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化。
企业规范化管理的体系结构与成事定理的对应关系
1、对应于使被管理者做好工作的三个个人条件——意志动因条件、能力素质条件和热情耐心条件，就是岗位角色管理的规范化。
2、对应于圆满地做好工作的标准条件和资源条件，是组织架构设计管理的规范化。这也就是通过明确地确定每一个岗位角色所要承担工作的内容、质量要求，以及所能支配的资源，行使决策权力，并承担相应决策的责任。
3、对应于圆满地做好工作的方法程序条件，是业务流程管理的规范化。即至少要通过工作流程管理，事先确定每一个岗位角色所要完成的工作的具体承担方法和程序，使之只需要考虑如何进一步改进创新，提高效率和效益的问题，不必在方法程序上摸着石头过河，作不必要的探索。
4、对应于零碎的管理体系，是企业文化建设管理的规范化。即通过自主进行企业文化模式的选择和设计、构建，为企业创造一个强势企业文化，以推动和促进企业稳定发展。
5、对应于单向的管理沟通，是决策制定管理的规范化。即通过企业决策制定过程的程序化，保障企业员工广泛参与的权力，以使每一个岗位角色的尊严、价值、地位和个性都得到充分的尊重，以共同约定的形式形成。
参考资料来源：百度百科-规范化管理
（一）国内企业集团绩效管理的问题：
发现在集团进行绩效管理的过程中存在以下问题：
1、考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有：A、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；B、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；C、趋中效应难以避免，“老好人”现象多；D、不敢民主或民主无规则，缺乏刚性控制；E、缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；F、描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少；
2、考绩标准不适应，缺乏柔性。因为绩效因素“三多”（多因、多维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义；
3、考绩操作程序不恰当，操作形式复杂化。如考绩培训不足，员工配合性差；单个员工评价结果保密性差导致员工心理障碍过大，评价信息失真；考评表格复杂、阅读量大，使员工无法忍耐，只好草草而填，考绩的形式主义十分普遍；
4、考绩结果难以评价和利用。如考绩质量缺乏定量分析，无法知晓；考绩过程有无做弊无法检测；考绩结果的差距，总体上无法控制和科学调整，不能柔性地适应员工心理；考绩反馈笼统、抽象、不具体，不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见，达不到使员工扬长避短，改进素质的目的。
（二）集团绩效管理的核心观点：
☆绩效管理核心观点一：强调从企业整体层面来建立绩效管理系统
集团公司同单体公司的最主要区别是单体公司只关注单体本身发展状况，单体绩效就是整体利益，而集团公司在设计绩效考核体系时它更关注集团总部绩效与下属子集团的绩效平衡，同时下属子集团与其旗下各子公司或运营单元的绩效平衡。因此，正常情况下，集团性企业其绩效系统在对该三个层级进行区分平衡时，可以从以下三个方面进行设计：
3）对职能部门人员及一般员工的绩效考核。
☆绩效管理核心观点二：华彩咨询建立了自己独创的考核体系模型
在绩效考核体系上，华彩咨询建立了自己的考核体系模型与四个强调：
一般企业考核体系模型：高层（包括子公司负责人）平衡计分卡+中层KPI+基层工作任务考核量表
2）强调分层考核，压力层层向下分解
4）强调组织绩效与个人绩效的结合
☆绩效管理核心观点三：紧紧围绕集团战略，健全绩效管理体系，并贯穿于企业管理的各方面
集团公司的绩效管理体系能否成功，关键是绩效管理与集团战略相联系，并对子公司经营者形成有效的激励约束机制。这种做法是管理上的一个创新，即突破战略管理不对行动的过程及运行的结果进行监控和管理，努力运用绩效管理把集团战略目标分解落实到各个责任人，并以此为基础，明确绩效衡量标准。只有把责权利统一贯穿到集团公司的运营各环节中去，才能保证集团战略获得预期的效果。
以员工业绩的增长推动企业业绩的增长将是未来几年企业绩效管理体系主要指导思想。绩效管理体系的建立综合考虑企业的运营模式和业务流程、各部门、各岗位的主要产出成果，使绩效目标贯穿整个日常管理，变结果管理为过程管理，实现评价、沟通、激励的多重功效，通过个体绩效提升来改善企业绩效。我们通过高层述职管理、高层胜任与尽职调查等，进一步保证企业的整体绩效。
